Business-Modelle für Veränderung im Coaching

Viele aktuelle Coaching-Ansätze sind "eklektisch" und das ist auch gut so. "Eklektisch" bedeutet in diesem Fall: Statt komplexe Modelle, Ansichten und Ansätze vorauszusetzen, bedienen sie sich aus dem, was bereits vorhanden ist. Das klappt mal mehr, mal weniger gut - auf jeden Fall lädt es dazu ein, Dinge in einem neuen Licht zu betrachten.

Im Zuge der Auseinandersetzung mit agilen Formen des Coaching bin ich auf ein vergleichsweise etabliertes Modell für Veränderungsphilosophien gestoßen. Es bildet die Mitarbeiterbeteiligung gegen das Veränderungstempo ab.
Ich habe das Model häufig dort gefunden, wenn der Change-Ansatz (und der darin enthaltene agile Ansatz) als besonders erstrebenswert kommuniziert werden sollte. Häufig geht dieses Modell dann mit einer Abwertung der anderen Veränderungsstile einher.
Dabei ist dieses Modell aus meiner Sicht mehr dazu geeignet, die Berechtigung der anderen Ansätze zu untermauern. Es gibt Konstellationen an denen ein Change-Ansatz nicht erfolgversprechend ist. Wenn zum Beispiel keine Zeit bleibt um alle Mitarbeiter mitzunehmen ("Disruption") oder die Veränderungsnotwendigkeit einfach nicht gegeben ist ("Schlaf der Gerechten")

Eklektische Übertragung ins (Business-)Coaching

Für den Transfer in das Coaching reicht es, den Begriff der "Mitarbeiterbeteiligung" als "Beteiligung an der Mitarbeit" zu framen. Dann ergeben sich aus diesem Modell heraus vier unterschiedliche Konstellationen:

"Schlaf der Gerechten" (Geringe Beteiligung/Mitarbeit des Klienten bei geringem Veränderungstempo)

Hier wird vom Coaching weder ein weitreichendes Ergebnis um vom Klienten auch kein übermäßiges Engagement erwartet. In diesem Bereich fallen Positionsbestimmungen und Orientierungs-Coachings oder die Reflexion der aktuellen Situation.

"Salamitaktik" (Umfassende Mitarbeit des Klienten bei geringem Veränderungstempo)

In diesen Bereich sortieren sich Coachings ein, die anspruchsvolle und weitreichende Veränderungen anstreben, dass aber ohne Eile tun und Coach und Klient die Möglichkeit geben, den Prozess in Einzelschritte zu fraktionieren. Hierunter fallen Prozesse die Ziele-Arbeit, Strategische (Neu-) Positionierungen.

"Überraschungs-Angriff / Disruption" (Geringe Beteiligung/Mitarbeit des Klienten bei hohem Veränderungstempo)

Hier verorten sich Coachings bei denen aufgrund einer aktuellen Situation ein akuter Veränderungsbedarf besteht. Für eine umfassende Exploration oder eine weitreichende Nachhaltigkeit fehlt hier der Raum: es müssen schnelle Ergebnisse her. Häufig geht hier der Coach in die Initiative, wechselt aus der reinen Coach- in eine Coach-Berater-Rolle und weiß, dass aufgrund der hohen Vorgabe seitens des Coaching der dauerhafte Bestand als eher gering einzuschätzen ist.

"Change-Management" (Hohe Beteiligung/Mitarbeit des Klienten bei hohem Veränderungstempo)

Diese Form der Arbeit fordert vom Coach-Klienten-Team nicht nur ein hohes Maß an Einsatz und Veränderungsbereitschaft sondern auch die permanente Reflexion über die Konsequenzen der Veränderung ("Ökologie"). Ein großer Teil der Coachings der hochperfomanten (Business-)Coachings positionieren sich hier. Meine Vermutung ist jedoch dass nur ein kleiner Teil der Klienten der Klienten diesen hohen Einsatz über längere Zeit bringen können. Wahrscheinlich trifft diese Aussage auch auf den den Klienten zu Verfügung stehenden Coaches/Berater zu.

Letztendlich gilt: Wenn man Coachings nach dieser Matrix strukturiert ergibt sich für jede der Möglichkeiten denkbare, sinnvolle Anwendungsfelder. Die Zuordnung in eines der Felder der Matrix liegt in der Prozessverantwortung des Coaches.

Zuerst veröffentlich im Dezember 2018 auf limkedin